巴基斯坦随笔十一：管理的思考

来到巴基斯坦工作快满三个月了，经过一段时间的努力，北区的项目管理工作有了一定的起色，通过与巴方员工的共事也发现一些问题，并对这些问题进行了一些思考、采取了一定的措施，但距离项目的要求仍有一定的距离。

一、自我定位

短期支援人员在CMPAK处于很特殊的位置，一方面在巴方员工的心目中，我们一定程度上代表了CMCC在各专业领域的较高水平，是巴方员工了解CMCC管理水平、技术水平的最直接窗口，另一方面短期支援人员并不在公司担任实职，在缺乏强有力制约手段的同时，也更易于与普通巴方员工沟通。

基于上述分析，我给自己在CMPAK的定位是：传递项目管理技能，渗透全程全网概念，以知识代替猜测，以事实代替经验，以合作代替强力，努力搭建有效沟通的桥梁。短期内尽快提升巴方人员的项目管理水平和实施进度，坚持以指导为主，必要时亲历亲为，努力避免演变成为灭火器的角色。

二、工作中发现的问题及应对措施

巴方员工的普遍特点是：善于对事件进行长篇大论的分析，但缺乏从大量的复杂关系中判断出最有决定意义内容的能力。针对这一现象，一方面要善于倾听，这有利于获得巴方员工的信任和尊重，另一方面要及时提出问题，可以在引导思维方向的同时树立自己的威信。

巴方员工对待工作的态度比较随意，受限于外部因素，这个特点短期内不会产生大的变化，但由此衍生出的加班问题应该得到重视。加班问题不仅仅是表象上看到的人工成本支出的增加，其本质是企业内部人员协调意识的缺失。公司设立办公室的目的就是为人们搭建沟通的平台，依靠团队合作提高工作效率，但实际上并不是所有相关的人员均会在同一时间加班，很多时间在无谓的等待中浪费掉了，其结果是不断蚕食企业的效率，因此所有的加班应该必须事先征得较高级别经理的认可。

员工在流程中服务的目标不够清晰。企业的流程随着其自身的发展应该不断变换，因为在不同阶段流程服务的目标不是一成不变的，在发展初期流程应为企业的效率和生存服务，而不是追求万无一失，流程设计本身应该能够承受必要的风险。服务目标的不清晰直接导致执行人员敷衍了事，为了执行流程而执行流程，或者为了规避个人责任拘泥于流程，因此应该明确：流程中每一个人的责任就是为下一环节服务，思考的核心问题就是：如何让下一环节的工作得以顺利实施。

巴方的部分技术员工对某些应用软件的使用极其熟练，从而也衍生一种不良的习惯，就是：对软件的盲从心理。凡事均要依靠软件验证，机械的照搬软件的各种设置，不能根据实际情况的变化适时调整，甚至将对某种软件使用的熟练程度视为业务水平的衡量标准。针对这种状况应该毫不留情的予以驳斥，熟练使用软件本身没有任何价值，它只有和具体的工作相结合才有意义，即使是非技术工作，每一个人的能力也有巨大的差异，但差异的根本是解决问题的能力，而不是对工具的熟练程度。技术无定式、独到见真功，更何况所有软件提供的都仅仅是一个猜测，我们需要的是善于获取和应用知识的人，要求最大限度的把掌握和应用知识为团体的目标服务，否则就只能淘汰他。

巴方员工的等级意识十分强烈，如果上级做出一个决策，很难听到不同的建议，但巴方管理人员又并不具备很强的独立判断能力，所以一方面要跟经理们这些既得利益者反复强调：好的决策应以相互冲突的意见为基础，而不是从众口一词中得来的，每个人都可能有更好的构想；另一方面，对反馈的建议应报有极大的热情和耐心！要反复强调：不怕犯错，从不犯错只做最稳妥、可靠事的人才是最大威胁。

信息传递的线路过长、管理层次过多，同一类问题重复出现，甚至同一问题都会反复出现。在CMPAK中具有高度专业化知识的青年员工最为重要，也最缺乏对高层管理意图的了解，往往不能从整体看待企业，进而集中注意力于公司的既定目标上，受限于本地管理人员的限制，短期支援中方员工对信息的传达即使能够被这些人有效地理解，也很难得到有效地执行，一旦中方的短期支援人员撤走，执行能力会受到更大的削弱，因此建议依靠信息化平台定期、清晰的传达SMT制定的企业各领域经营目标。

巴方管理层缺乏全面的风险意识和长短期目标的均衡意识。对风险的认识仅仅停留在可能引发的不良后果上，自然产生退避、畏惧的心理，不能看到风险背后的机遇，甚至对应该承受的合理风险也不惜采用降低效率的方式逃避。在长短期目标的均衡上，往往为小团体内部的因素所惑，跳不出组织之外，无法将关注点从小团体内部转移到外部，制约工作效率的提高。

三、原因分析

造成该现状的原因我个人认为有五个：第一，在这个国家，电信劳动力市场是一个卖方市场，与国内相比有很大不同，在就业环境宽松的大趋势下，强力政策往往达不到预期的效果；第二，PAKTEL以前确实是一个很差劲的公司，没有良好的待遇，真正优秀的人才基本都流失了，导致最简单的责任意识都成为了难得的职业操守；第三，文化的特点重言不重行，语言的支持根本并不会导致具体工作的改进；第四，等级森严的制度制约了人的创造性，每个人都甘于现有工作，少有改进工作的驱动力；第五，知识结构极为单一，严重缺乏对后续流程风险的基本判断能力，表象上每个人都是传统流程坚决的卫道士，工作效率极低，其实质是逃避可能承担的责任。

四、工作建议

在竞争激烈的开放市场中，所有的大企业都可以获得同样的资源，能够唯一区别于其它企业的就是管理的质量，因此迫切需要对巴方管理人员的精神进行重塑。管理者本身就是对他人的工作负有责任的人，他的职责应该是：创造出一个大于各部分总和的真正整体；协调长期目标与短期利益的矛盾，它的本质是实践，因此重在行而不在知，经常高谈阔论但少有预测问题、解决问题的能力，尤其常见于部分远离一线的巴方管理人员身上，组织机构的意义在这些人心目中已经沦为表现自我的工具而不是用于实现公司的既定战略，因此重塑管理精神十分必要。

公司原有的职能组织不但信息交流上存在问题，在人员培养、准备、考验方面也不够出色。一方面职能化的组织结构限制了人们的思想，使每个人都认为只有自己的部门最重要，思考问题的方式始终无法跳出小部门的约束，这时流程极易成为捍卫部门利益的工具，而不是为公司的经营战略服务，这时提高生产率将变得异常困难，另一方面公司技术人员的起点偏低，如果通过普遍培训的方式提升技术水平将耗费巨大的资源。在项目的实施过程中采用任务小组的设计，短期内有利于快速的培养和发现人才，同时可以提高协作效率、最大限度的利用稀缺的人力资源，从长远来看也可以使人力资源的配置具备更大的弹性，可以更好应对未来不确定的需求。

相对于对人思想和行为方式的改造，小的技术创新或施工工艺创新可以很快的达到比较好的效果。在基站施工质量的现场检查中发现接头的防水工艺普遍很差，由于今年雨季开通的基站数量很小，这一问题不会表现的很明显，但明年雨季过后将可能很突出，直接导致VSWR指标的不合格，引发基站覆盖问题。这个问题在国内的建设中也同样存在过，我们历经了数年时间反复检查、强调才有所改进，在巴基斯坦如果延用这种思维，解决的周期将可能更长。现在国内开始应用接头盒，大幅简化了施工工艺的复杂程度，施工的一致性也得到了很好的保证。如果将类似的工艺广泛的引入本期工程，有利于在现有条件下尽量、尽快提高工程质量，减少后期维护压力，同时这种对巴方员工传统意识的颠覆有利于强化CMCC在他们心目中的形象。

在开放竞争的环境中，企业只有不断的透过核心活动积累、创造出知识、经验，培养、训练出所需的人才，并尽量将其应用到各个具体工作中，才有可能长时间内持续产生成果，才可能把眼界提高到更高的水平、把成果提高到更高的标准、超越个性的限制。要想达到这个目标，只有依靠不断创新，但创新的结果有可能是成功也有可能是失败，为创新承担适当的失败风险从长期利益来看是值得的。只有推陈才能出新，不能寄希望巴方员工背负传统流程条框限制的同时，又很好的实现现有的各种目标，这对我门自己也是很困难的，只要所有的创新都围绕一个目标：增强着对市场的关心和责任，就应该鼓励，尤其是不涉及财务、采购等管理核心的外围流程，不应该为保护过去的流程花费过多的时间和资源，尤其是稀缺的人力资源。

对短期支援的中方员工而言工作时间是短暂的，但绝不代表其责任仅是解决短期的问题，尤其是现阶段，CMPAK与国内的交流更多的集中在硬件平台建设方面，管理思想、工作方式的改进几乎完全依靠中方人员在实际工作中的传递。部分较为重要的决策只要中方员工有统一的行动原则、意识，可以毫不犹豫的采用集权的方式完成，中方员工应该勇于承担这个责任，反复讨论只会降低运作的效率，同时一次次的折衷和反复也会侵蚀巴方基层员工对我们的期待和信任，在具体问题的处理可以采用民主方式，凝聚团队精神、发挥个人的创造力。应尽量少的召开专题会议，因为参加会议人员的动机过于复杂，巴方管理人员信息传递的及时率和可靠性也不是十分理想，对完成工作来讲，现阶段会议是一个非常不好的工具，专题工作宁可采用一对一的交流方式。在选拔关键员工方面不应过多的考虑人际关系因素，因为如此低的生产效率本质上也是互相迁就的人际关系的产物，过多的考虑这个因素有可能产生错误的导向。总之制定目标、系统分析、信息交流、激励、衡量、发现人才、传递经验，每一个环节都是短期支援人员应该发挥作用、体现价值的地方，在每一环节的工作中都应该将具体方法和思想的传递结合起来，因为虽然工作本身是客观的，但这并不意味着所有工作的成果都是显性并可以衡量的，授之以鱼不如授之以渔！